Så skapar du delaktighet när medarbetarna är utspridda

Hur skapar man delaktighet, mening och legitimitet i vardagen om man är chef för geografiskt spridda enheter eller har medarbetare som arbetar på distans flera dagar i veckan? Det har Camilla Blomqvist, socionom och doktor i socialt arbete, undersökt i två studier med fokus på kommunikativt och närvarande ledarskap inom offentlig förvaltning.

– En sak som vi har sett i våra intervjuer med första linjens chefer är att det är viktigt att som chef ta ansvar för att bygga en bra relation med sina medarbetare, säger hon.

Hon var själv tidigare chef för en förvaltning i Göteborg med drygt 6 000 anställda och börjar i höst arbeta som kommundirektör i Nässjö. De aktuella forskningsstudierna, som hon har genomfört i samarbete med Göteborgs universitet, visar att goda relationer är en förutsättning för att team ska fungera väl, inte ett resultat av att de gör det.

Genom att bygga upp goda relationer med medarbetarna genom mellanmänsklig vardaglig dialog kan chefer få reda på hur medarbetarna mår och fånga upp oro och problem. De kan också föra ut information, förankra beslut, få återkoppling, se hur förändringar tas emot och hur arbetet utförs.

– För att kunna bygga relationer behöver man som chef jobba med medveten och strategisk närvaro, kvalitet före kvantitet, både digitalt och på plats. Det betyder inte att chefen alltid måste vara på plats, utan att man bör fundera över när och hur man får ut mest av de tillfällen då man är på plats, säger Camilla Blomqvist.

Det går, visar studierna, att underhålla relationer med medarbetare även digitalt. Ett sätt är att ge snabb återkoppling via mejl, textmeddelanden och samarbetsplattformar som Teams. Ett annat är att som chef medvetet dela med sig om sig själv – om vardag, känslor, svårigheter och små saker i livet – under digitala samtal och möten, för att på så sätt bjuda in medarbetarna att göra detsamma.

– Men det underlättar om man först har byggt relationerna i verkligheten, säger Camilla Blomqvist.

Det görs enligt henne bäst genom att chefen sitter synligt och lättillgängligt när hen är på plats samt genom spontana möten vid kaffeautomaten.

– Våra resultat visar att ju skickligare cheferna är på att bygga relationer, och på så sätt få till ett bra kommunikationsflöde både uppåt och nedåt i organisationen, desto lättare upplever de att det är att navigera i spänningsfältet mellan medarbetare och egna chefer, säger Camilla Blomqvist.

Digitala möten och chattrådar kan vara smarta lösningar för att spara in restid och kunna möta alla medarbetare samtidigt när de inte arbetar på samma plats. Men det räcker inte, enligt Camilla Blomqvist.

– Som chef behöver man få en bild av hur verksamheten fungerar i vardagen, och det får man varken via chattsamtal eller vid APT-möten, säger hon.

Camilla Blomqvist framhåller vikten av att som första linjens chef ta ansvar för att begripliggöra och förmedla de grundläggande värden som organisationen står för, liksom de beslut som högsta ledningen fattat, till medarbetarna. Men för att kunna göra det måste man som chef få möjlighet att själv förstå både värden och beslut.

– Det är arbetsgivarens ansvar att se till att alla chefer själva förstår uppdraget och har organisatoriska förutsättningar att kunna utföra det. Det ska inte vara upp till varje enskild chef, konstaterar Camilla Blomqvist.

Det är dock enligt henne inte ovanligt att det i organisationer skickas ut mejl om beslut som fattats med uppmaningen att ”ta upp eventuella frågor med din närmaste chef” utan att den närmaste chefen har fått någon mer information än vad som står i mejlet. Det kan leda till att den närmaste chefen svarar på eventuella frågor med ett ”jag har också svårt att förstå beslutet”.

– När det händer blir det ingen klar linje i organisationens kommunikationsflöde. Det är därför viktigt att även chefer får möjlighet att lyfta frågor och diskutera beslut innan de i sin tur ska sprida vidare eller förklara besluten, säger Camilla Blomqvist.