Så hanterar du missnöje med nya arbetsuppgifter

På de flesta arbetsplatser genomförs ganska ofta större eller mindre omorganisationer. Uppdrag förändras, liksom anställdas arbetsuppgifter. Att det leder till missnöje bland medarbetare är inte ovanligt. Och kanske inte så konstigt.

– Organisationsförändringar kan betraktas som en belastningsfaktor. Det visar forskningen, säger Robert Lundmark, docent i psykologi vid Umeå universitet.

I mindre skala kan det handla om att någon som slutar inte ersätts och att arbetsuppgifterna fördelas på ”dem som är kvar”. De förväntas lära om och göra något nytt – ibland enkla arbetsuppgifter som mest slukar tid.

Merarbete och osäkerhet skapar oro och stress både vid större och mindre omställningar. Även för chefen ökar belastningen, som blir en representant för förändringsbeslutet och förväntas vara tydlig, transparent och tillgänglig. Frågor ska besvaras, känslomässiga reaktioner hanteras, nya roller förklaras.

– Den stora utmaningen för chefen skulle jag säga är att det ofta finns en press uppifrån att genomdriva en förändring. Det är inte alltid chefen har tid att göra allt som skulle behövas, säger Robert Lundmark.

Christine Blomqvist, managementkonsult och universitetslektor vid Lunds universitet, framhåller att chefen tidigt måste göra förändringen begriplig för den eller dem som berörs. Chefer och ledningsgrupper har ofta hunnit stöta och blöta exakt vad som ska ändras och på vilket sätt – och är ivriga att få det gjort.

– Man glömmer ibland att medarbetarna inte varit med i tankeprocessen. De behöver också ges tid att fundera, säger Christine Blomqvist.

Hon tycker att myndigheter generellt sett är bra på skriftlig information och kommunikation, inte minst vid omorganisationer. Men dialogen kan brista.

– Kommunicera mycket mer än du tror behövs! Förklara varför förändringen görs och är viktig, och lyssna in alla farhågor och förhoppningar, råder Christine Blomqvist.

Att visa förståelse för medarbetarnas skepsis och motstånd kan ge mer än väntat.

– Man bör undvika att avfärda kritiska synpunkter som enbart negativa, då kan man missa många kloka inspel, säger Robert Lundmark.

Exakt hur de nya uppgifterna ska utföras bör chefen också vara beredd att diskutera, tycker både Robert Lundmark och Christine Blomqvist. Samtidigt är det viktigt att vara tydlig med att förändringen har vissa ramar som inte är förhandlingsbara.

– Förändringen ska genomföras, men det finns ju saker att prata om och ändra på inom de här ramarna, säger Christine Blomqvist.

När omställningen har dragit i gång är fortsatt dialog viktig. Minst någon halvtimmes avstämning i veckan kan vara lämpligt, tycker hon. Då finns utrymme att fånga upp problem och erbjuda stöd, exempelvis i form av internutbildning, handledning eller mentorskap.

– Man får vara beredd att acceptera att allt inte blir perfekt från början. Förändringar tar tid. Man får jobba mycket med att följa upp, utvärdera och anpassa saker efter hand, säger Robert Lundmark.

Att missnöje med nya arbetsuppgifter uppstår kan bero på att förändringar av olika slag ibland kommer tätt, inte minst i offentliga organisationer. Christine Blomqvist har sett hur det kan göra medarbetare ”förändringströtta” och nästan likgiltiga inför ännu en nyordning. Det tycker hon är en större utmaning än öppet uttryckt missnöje.

– Hör du gnissel och protester så kan du bemöta det. Du kan prata om det. Men hör du ingenting, hur bemöter du det då?

För att ha en möjlighet att fånga upp sådana stämningar behöver ledaren jobba nära medarbetarna, menar Christine Blomqvist. Det är ett råd som Robert Lundmark instämmer i.

– Ledarskap är en relationell sport. Det handlar mycket om att aktivt söka upp och föra dialog med medarbetarna, säger han.

Om kommunikationen kring förändringen varit tydlig, dialogen öppen och synpunkter lyssnats in har chefen förhoppningsvis gjort sin del. Det går dock knappast att motivera en person som ogillar sin nya roll och verkar ha tappat sugen, konstaterar Christine Blomqvist.

– Jag tror inte man kan motivera andra. Det chefen kan göra är att skapa möjligheter för medarbetaren att motivera sig själv. Då behöver man prata med personen och fråga: ”vad skulle du behöva för att bli motiverad?”, säger hon.

Om bristande motivation har sin grund i ett missnöje med att få nya, mindre attraktiva arbetsuppgifter kan ett alternativ vara att fördela dem på flera personer. Det måste i så fall göras på ett rättvist och transparent sätt, understryker Robert Lundmark.

– Men man får vara beredd på att det ändå blir svårt och obekvämt. Det tar tid. Man kommer att behöva sitta i samtal och föra en dialog om det här, säger han.

Både Robert Lundmark och Christine Blomqvist tycker att chefer i staten ofta har en svår roll, med ibland oförenliga förväntningar från medarbetare och ledning.

– Det är mycket tryck på förändring. Så man behöver också ta hand om sig själv och söka stöd. Att vara med i nätverk för chefer tror jag är jätteviktigt, säger Christine Blomqvist.

Att man som chef själv behöver stöd och möjlighet till återhämtning tycker Robert Lundmark också är viktigt att återkoppla till ledningen.

Samtidigt är förändringar oundvikliga i all verksamhet, framhåller han, och att hantera dem är en central del i en chefsroll.

– Man kan se det som ett tillfälle att utvecklas i sitt ledarskap och lära sig nya saker. Både om sig själv som chef och om medarbetarna, säger Robert Lundmark.