Så undviker du att arbetsgruppen tystnar

Den högsta ledningen och arbetsplatsens chefer är viktiga för att förebygga att en tystnadskultur uppstår, framhåller Louise Bringselius, som är docent i organisation och ledning och arbetar som forskare vid Handelshögskolan i Stockholm.

– De har det avgörande ansvaret både när det gäller att identifiera och motverka den här typen av problem, säger hon.

I en tystnadskultur upplever människor att de riskerar att bli straffade eller avvisade om de på något sätt bryter mot gruppens normer, förklarar Louise Bringselius, som är författare till boken Psykologisk trygghet – att välkomna den som utmanar.

”Straffen” i en tystnadskultur kan handla om att den anställde tillrättavisas, blir utfryst, förminskas eller får sämre karriär- eller löneutveckling.

– Det kan vara subtilt eller väldigt tydligt. En person som utmanar normen riskerar att stämplas som en besvärlig medarbetare. Det är väldigt oroande, för bra verksamheter behöver personer som kan lyfta åsikter och ta upp problem, säger Louise Bringselius.

Både för enskilda som drabbas och för verksamheten i stort kan en tystnadskultur få förödande konsekvenser. Osäkra anställda blir passiva, vilket leder till organisationer som hellre gör ingenting än att göra fel, menar Louise Bringselius.

– Anställda som arbetar i en tystnadskultur mår ofta psykiskt dåligt. De accepterar sämre lösningar för att de inte vågar flagga för problem och lyfter inte fel eller misstag. Det blir en nedåtgående spiral som på sikt kan förlama hela arbetsplatsen.

Om det i stället för tystnadskultur finns en psykologisk trygghet på arbetsplatsen kan anställda tala mer öppet om problem och misstag, vilket gör att medarbetarna och verksamheten kan utvecklas och bli bättre på sikt.

Flera experter som Publikt har talat med är överens om att ledningen har det yttersta ansvaret för arbetsplatsens kultur och också har störst möjlighet att sätta tonen för den. En av dem är Johan Mörck, utredare på Statskontoret och medförfattare till rapporten Regler och riter – hur myndigheter kan arbeta för en god förvaltningskultur, som presenterades förra året.

– Vi brukar säga att det är viktigt att ledningen arbetar aktivt för att skapa en trygg miljö. Sedan kan man göra det på många olika sätt. Men som chef och ledare är det viktigt att vara tydlig och föregå med gott exempel, att jobba löpande med sådant som att se till att alla anställda får komma till tals och att ingen ska drabbas av repressalier om man lyfter obekväma saker, säger Johan Mörck.

Syftet med Statskontorets rapport har varit att öka förståelsen för hur kulturen påverkar verksamheten och att ge praktiska exempel på hur myndigheter kan arbeta med frågorna.

– Kulturen på en arbetsplats kan både vara ett smörjmedel och ett hinder för det som verksamheten vill uppnå, det är något vi ofta trycker på när vi är ute på myndigheter och pratar, säger Johan Mörck.

Lena-Karin Allinger, organisationskonsult på företagshälsovården Falck, anser att systematiskt arbetsmiljöarbete och kontinuerlig dialog om relevanta frågor på arbetsplatsen är viktigt för att motverka en tystnadskultur.

– I alla sammanhang där människor ska träffas och samarbeta finns risken för att det blir skav eller irritation. Det är fullständigt normalt. Men det behöver finnas strukturer och forum för att lyfta åsikter, perspektiv och dryfta problem för att bygga en sund kultur, säger hon.

Finns inte det på plats ökar risken för ett försämrat arbetsklimat. Det kan bli jobbigt för medarbetare på ett personligt plan, men även leda till problem för arbetsplatsen i stort, exempelvis i form av lägre produktivitet och ökad personalomsättning.

För att undvika att fastna i en tystnadskultur tycker Lena-Karin Allinger att det är viktigt att lyfta värdet av olika perspektiv.

– Sedan krävs också en systematik, en kontinuitet och att man vågar ta tag i problem som uppstår på arbetsplatsen. Det är till stor del en ledningsfråga, som chef behöver man vara tydlig och leva som man lär, säger hon.

Forskaren Louise Bringselius menar att det är viktigt att anställda kan bryta beslutslinjen och vända sig till chefer högre upp i organisationen om de upplever att det närmaste ledarskapet brister. Den högsta ledningen behöver ta sig ut på golvet och stämma av att verksamheten fungerar.

– Tystnadskulturer tenderar att bli som värst i större organisationer med längre beslutskedjor där information ska färdas genom många nivåer, säger hon.

Den psykologiska tryggheten på en statlig myndighet kan också påverkas av regeringens styrning, framhåller hon.

– Om departementet detaljstyr och kontrollerar mycket detaljer kan det lätt uppstå en rädsla för att göra fel hos myndighetsledningen. Leder det dessutom till en stress kan ledningen, trots goda intentioner, få svårt att orka med anställda som tycker annorlunda.

För att skapa psykologisk trygghet på arbetsplatsen anser Louise Bringselius att det är viktigt att etablera en kultur där det går att tala om misstag utan att leta syndabockar, där det finns en omtanke och utrymme för att tala med varandra. Liksom flera andra ger hon rådet att i diskussioner välkomna den som provocerar, tycker annorlunda eller lyfter problem.

– Sådana åsikter ska man aldrig avfärda, utan det är viktigt att ta sig tiden att prata igenom det ordentligt.