Tillit och dialog leder hybridarbetet framåt

Efter distansjobbandet under pandemin har hybridarbete i olika former blivit vanligt. Var och när jobbet ska göras kan bli föremål för diskussion – och slutsatserna kan variera.

– Vissa organisationer har satt ganska fasta ramar, medan andra låter chefer och delvis även medarbetare bestämma. Det är en otroligt stor spännvidd, säger Andreas Wallo, biträdande professor i pedagogik vid Linköpings universitet.

Han leder forskningsprojektet ”Ledarskap i hybridarbete”, där bland annat ett fyrtiotal chefer i privat och offentlig sektor intervjuats.

En chef som vill främja både arbetsprestation och välbefinnande när arbetet görs på distans har en hel del att hantera. Till att börja med är det nödvändigt att kommunicera och främja teknikanvändning för kommunikation. Det är viktigt att regelbundet stämma av, återkoppla och styra mot verksamhetsmål, men samtidigt visa tillit och ge medarbetarna autonomi. Samt att uppmuntra och främja hälsa, anpassa efter behov, hålla samman arbetsgruppen och visa stöd och empati.

De här kompetenserna har Andreas Wallo och hans kollegor vaskat fram ur tidigare forskning. Då var främst läget under pandemin i fokus, men han tycker att samma färdigheter behövs i dag.

Kommunikationen är något Andreas Wallo tror att många chefer brottas med.

– Vi har sett att det blir mer utmanande när man inte träffas fysiskt.

Vad som är rätt sätt att kommunicera varierar. Därför tycker Andreas Wallo att man ska våga prova olika lösningar, allt från videosnuttar till veckomejl – och sedan följa upp hur det fungerar.

– Det tror jag görs alldeles för sällan. Nås medarbetare mer av informationen när de sitter på kontoret eller hemma? Det är enkelt att kolla och viktigt för ledning och chef att veta.

Lucia Crevani, som är professor i företagsekonomi vid Mälardalens universitet, forskar också på olika aspekter av hybridarbete. Hon framhåller att det är viktigt att chefen har en nära dialog med medarbetarna och försöker erbjuda en känsla av sammanhang.

– I vår forskning har vi sett vikten av att skapa ”nya hem”. Det är platser – antingen fysiska eller digitala – där medarbetare kan samlas och inte bara utföra jobbet, utan också få en gruppkänsla, säger hon.

De nya hemmen kan vara en del av kontoret där man träffas och jobbar vissa tider enbart för att vara nära varandra. Digitalt kan det exempelvis handla om Teamsytor och Whatsappgrupper som är öppna för både jobbinformation och mer lättsamt utbyte. Internat och andra miljöer utanför kontoret är andra exempel.

– Vad som är meningsfullt är väldigt beroende på gruppen och situationen, säger Lucia Crevani.

Men även om det är viktigt att träffas betyder inte det att mer alltid är bättre. Pliktskyldiga kallelser till möten tror Lucia Crevani är ”väldigt vanliga”. Eftersom tid av många upplevs som en bristvara tycker hon att chefen först ska tänka igenom syftet med mötet.

– Handlar det om ren information är det tveksamt om ett möte behövs. Man kan skicka ut information på annat sätt och kanske ha ett möte efteråt om det finns frågor eller saker att diskutera.

Beslutsfattande kräver inte heller alltid ett möte.

– Vissa beslut går att ta asynkront, alla behöver inte vara i samma digitala eller fysiska rum samtidigt.

Om syftet med mötet däremot är att skapa sammanhang, och vara en del av hybridjobbarnas ”nya hem”, fyller det en viktig funktion, menar Lucia Crevani. Men då ska chefen vara tydlig med syftet och se till att mötet blir så givande som möjligt för alla. Det är viktigt att tänka på online-deltagarna i ett hybridmöte.

– Alla, även de som är i rummet, kan använda sig av chatten. Man kan också ha olika roller. Den som håller koll på chatten och det digitala rummet bör inte vara samma person som leder mötet.

Ett bra möte behöver någon sorts energi. Den brukar komma naturligt när alla är aktiva. Det innebära inte att alla ska tvingas prata.

– Alla kan bidra till exempel genom att använda chatten. Man kan också skapa mindre grupper som gör något tillsammans och sedan redovisar det i det stora rummet. Alla bör ha en möjlighet att vara aktiva på villkor som passar dem.

Delade upplevelser kan också ge fart åt mötet. Det kan vara brainstorming, ett quiz eller att man ser en videosnutt och reagerar på den.

– Att uppleva något och kanske skratta tillsammans är väldigt värdefullt för känslan av gemenskap, säger Lucia Crevani.

Tillit är en förutsättning för hybridarbetandet. Samtidigt kan medarbetens autonomi krocka med chefens behov att stämma av och styra mot verksamhetsmål – som dock ibland riskerar att tippa över till ren övervakning. Vilket i sin tur knappast gynnar teamets trivsel och produktivitet. Så hur balanserar man det?

Andreas Wallo tycker att mindre krav på rapportering och administrativ hantering kan vara ett sätt för organisationen att visa tillit.

– För chefen själv är det kanske att inte ringa klockan åtta på morgonen för att kolla att medarbetarna sitter vid datorn. Det sänder inte direkt en signal om tillit, säger han.

Lucia Crevani håller med om att balansen mellan tillit och kontroll är viktig. Liksom mycket annat som ledaren ska klara när arbetslaget inte träffas på kontoret varje dag.

– Man behöver upprätthålla närheten, kanske vara mer proaktiv i att söka kontakt, samtidigt som man får fundera på hur tillgänglig kan man vara utan att själv hamna i en överbelastning, säger hon.

Lucia Crevanis råd är att ta ett steg i taget, prioritera hårt och prata mycket med medarbetarna.

– Om de inkluderas i att lösa utmaningarna blir det mindre belastning på chefen. Ju mindre hjälteideal, desto mer gemensamt ansvar och desto lättare för chefen att hantera situationen.